战略的同质化。这是中小银行始终需要面对的问题。近年来，银行都在谈转型、促转型，讲差异化、特色化发展，但略显尴尬的是，大家似乎殊途同归，从一种同质化转换到了另一种同质化。从大零售到大资管，从社区银行到金融生态圈，从供应链金融到交易银行，从信息科技到FinTech，中小银行的战略视野大抵类似，所提转型方向也大同小异。说白了，差异化乃为“异数”，同质化方为常态。以小微金融为例，各家城商行纷纷引进国外小贷技术，打造小微金融模式，但喧嚣之外，真正坚持做小微且做出成效、做出品牌的，也只有台州银行、泰隆银行等寥寥几家。当然，即便转型如此艰难，差异化如此珍稀，机构却都希望能成为独一无二的那一个，在转型之路上仍然“一条道走到黑”。

笔者认为同质化桎梏难以逃脱，大抵有两方面原因：一是行大于思，灵魂跟不上脚步。固守过去的成功经验，缺乏前瞻性的布局规划，或者虽有规划布局，但却只是赶时髦、随大流，没有真正思考应如何基于自身发展特点、资源禀赋、区域特征，找到差异化定位和战略发展方向。二是浅尝辄止，见异思迁。虽确立了战略目标和路径，但缺乏战略定力，无法潜心磨砺、久久为功，一旦遭遇业绩波动、困难险阻，便难免产生走回头路的冲动；还有的见异思迁，被层出不穷的新名词、新理念、新模式诱惑和裹挟，转型刚起步，根基未稳却又另起炉灶，三番五次，浪费了资源，也贻误了时机，最终还是原地踏步。

路径的依赖性。经济学家道格拉斯·诺斯指出，一个国家在经济发展的历程中，制度变迁存在着“路径依赖”现象，会沿着既定路线不断自我强化。中小银行的转型困境，也可以用这一理论来解释。长期以来，中小银行沿袭着粗放经营、规模扩张、平台融资、同业负债等传统发展模式，并受到与之相关的既得利益的约束和牵绊，很难从根本上摆脱传统业务和盈利模式，推动真正的转型。实际上，很多人对于中小银行转型之难、路径依赖之深缺乏足够认知，没有意识到转型不仅仅是经营战略、发展模式的重新选择，更重要的是重构既有的利益格局，意味着资源的重新配置，也需要对组织体系和企业文化的重塑。说白了，转型是银行革自己的命。很多时候，我们不得不面对诸多艰难的抉择：要规模扩张还是价值提升？要眼前的利润还是未来的利润？是保持团队的稳定还是推进组织的变革？尤其当这些困境与政府关切、股东要求和员工利益缠绕在一起，就会让抉择变得异常复杂而艰难。如果没有强大的定力和执行力摆脱现实羁绊，敢于承受短期乃至相当一段时间内的资产缩表、业绩停滞、利润下滑、内部震荡等后果，转型就不可能成功。一个能够基业长青的企业，要经历多次的自我涅槃和浴火重生，才能真正与时代同步。

基因的顽固性。“江山易改、本性难移”，人尚如此，要改变一个银行的基因谈何容易。银行的背后是员工，员工的背后是人性。任正非有句名言，“让听得到炮声的人来呼唤炮火”，实际上也只说出了硬币的一面。在银行的转型过程中，有些时候是听得到炮声的人掩耳盗铃、拒绝炮火。决策层觉醒了、焦虑了，迫不及待要推进转型，而部分中层和基层则无动于衷，拒绝转变。雄心勃勃的变革意图和创新理念，在传递过程中一步步衰减，直至遁于无形。主要是两方面因素在作祟：一是组织架构的复杂繁琐，二是文化理念的保守固化。中小银行历经近20年发展，科层制已经相当严重，可以说没有大企业的命，却有大企业的病。虽然大多在规模、体量上远逊于大型银行和全国性股份制银行，但“麻雀虽小、五脏俱全”，从组织层级、部门设置到岗位安排，已经不遑多让。笔者认为，决策和传达的效率不在于体量，而取决于层级和流程。中小银行曾经引以为傲的决策效率优势，如今已微乎其微。同时，部分中小银行的中层管理队伍老化严重，缺乏新鲜血液的注入和创新思维的激荡，使得团队的执行力、创造力和敏锐度受到很大制约，组织内部弥散着固化保守、亦步亦趋的氛围。如果不稳步推进组织的年轻化、专业化和创新化，不仅敏捷组织建设难以实现，全面转型更无从谈起。反倒是作为金融“巨无霸”的建设银行、工商银行等，近年来率先进行内部机制变革，朝着决策高效、流程精简的方向持续发力。“大象也能舞蹈”与“船小却难掉头”之间的巨大反差，应该引起我们的深思！

资源的有限性。在转型的道路上，追求小而全、大而全似乎是中小银行的执念和情结。但作为中小银行，其资源和禀赋必然有限，唯有差异化定位，在确定核心目标和战略路径的基础上，将有限的资源配置到契合自身转型方向、最能产生价值的领域才是生存之道。如果试图面面俱到，必然会因各个转型项目缺乏足够人力、资源和财务支持，浅尝辄止、半途而废。中小银行战略选择的过程，就是差异化定位的过程，也是有限资源最优分配的过程，只有集中优势资源各个击破，在局部市场取得领先优势，才能拥有市场竞争中胜出的基础。

历史学家唐德刚在其名作《晚清七十年》中提出“历史三峡论”，坦陈“人类历史发展好比水过三峡”。如今，中小银行正艰难行驶在银行业转型的“三峡”之中，是“惊涛骇浪，九死一生”但终“直济沧海”，还是“彷徨无计、船毁人亡”，取决于选择何种发展路径，是否有坚定的信念、娴熟的技巧避过转型路上的魑魅魍魉，最终实现自我救赎。对此，可以从以下几方面发力：

战略先行。中小银行的战略转型，任重而道远。一是谋定而后动。转型不可不转，但不可盲转。供应链金融、互联网金融、智慧金融等等光鲜亮丽、前景诱人，但并非适合所有银行，也不是所有中小银行都有资源、能力和定力能将蓝图变为现实。一旦方向出现偏差，所有的努力都是徒劳。反之，哪怕固守传统业务，但只要求新求变、做深做透，逐步奠定在细分领域的核心竞争优势，也能够在市场上立足。二是可以借助外脑。必要时，中小银行可以借助咨询机构等外脑来帮忙理清思路、明晰路径。在这个问题上，既不能将咨询机构奉若神明、言听计从，也不能怀有成见、一味排斥，始终认为他们不接地气、隔靴搔痒。咨询机构大多具有开阔的视野、丰富的经验、体系化的模式，可以在对标分析、实现路径和模式选择上给中小银行诸多有益帮助。但前提是，最核心的目标和方向必须自己提出来，银行决策层必须清晰知道自己是什么、要什么。三是强化战略研究的力量。在推进转型的过程中，外部经济金融形势持续变化，中小银行会碰到诸多具体的困惑和问题，在权衡和抉择的过程中，需要不断强化自身战略研究的力量。做到既能对发展战略进行适时的、动态的调整和修正，保持大方向不出现偏差，也要能为解决具体问题提供理论支持、对标分析和案例借鉴。中小银行历来对此重视不够，战略研究力量薄弱，这亟待改善。

深耕本土。作为中小银行，深耕本土是不贰之选。但何处着手，能否真正深入下去，则是关键所在。重点应落在三个层面：一是区域深耕。目前，众多中小银行已完成对省内地州市的布局，加快向县域进军。对此，笔者认为，这个进程宜快不宜慢。当前，一些大型银行包括互联网企业都在大举进军县域市场，对于县域市场这样的“天然领地”，中小银行如果还不迅速行动、抢占良机，等待我们的又将是一片红海。但是，当前进军县域不能沿袭过去的老路，而应坚持线上化、集约化、智能化的方向，转变大量铺设线下网点的发展模式，构建“县域支行+智能支行+农金站”的高低有序、协调互补的网络布局，打造县域金融服务“最后一公里”。

二是深耕客户。要持续深耕本土客户，真正成为地方客户的主办行，实现最大客户基数、最强客户粘性、最高客户价值。一方面，要做大基础客群。银行过去有“存款立行”和“资产立行”之争，究其根本就是客户立行。尤其是在向大零售和互联网业务转型的背景下，只有集聚一定数量级的、包括个人客户、中小微客户、网络用户在内的基础客群，不断增强客户粘性，才能为转型发展奠定基础和保障。另一方面，要深挖客户价值。要从过去的广种薄收、看天吃饭转向精耕细作、深度挖掘。强化对单一客户的深度经营，做好交叉销售、联动营销，同时做好客户分层，量身打造服务方案，由提供单一产品向提供个人、家庭、企业的系统解决方案转变。

三是产业深耕。要全面对接地方产业转型升级，深耕本土优势产业，大力发展产业金融，由以往做普通企业转向做龙头企业，由支持单个企业转向支持产业链、供应链，深度介入产业和园区生态，把握产业链企业的需求和痛点，通过提供综合化解决方案奠定差异化竞争优势，真正在细分行业成为专家和主导，并逐步将成功经验向其他优势和特色行业复制。

生态闭环。中小银行要加快本土生态圈建设，打造从场景、消费者、产品、服务到产业的生态闭环，这是推动大零售转型最有效的抓手和路径之一。麦肯锡公司报告认为，生态圈建设将为银行带来两大核心价值：一是依托多元场景和海量数据，激活存量客户，获取新客户。二是价值链端到端数据打通，提升风险的经营能力。目前中小银行的生态圈建设刚刚起步，从场景和行业的选择缺乏战略前瞻和认真甄别，没有将自身优势、资源禀赋结合起来，也没有有效避免与BAT、大型银行、全国性股份制银行生态圈的布局冲突。中小银行应从“衣食住行”中竞争相对不充分的细分行业切入，同时发挥地缘优势，在能够有效连接G端和C端的产业和场景上下功夫，实现错位竞争。三是中小银行受限于自身实力，大多采用“合作模式”切入生态圈，虽然推进快、成本低，但基本不具备排他性，转换成本低，一旦有其他竞争者介入，合作关系岌岌可危。即便合作关系能维持，也可能受制于人。当然，这也是现实使然，且不说BAT围绕打造生态闭环大肆收购兼并，即便如平安银行一样在医疗和汽车行业进行生态圈、产业链的垂直布局，也多为奢望。可能的路径是，一方面，围绕细分行业推进战略联盟和业务合作，注重提升专业化、特色化能力，增强合作粘性，提高转换成本；另一方面，逐步探索通过融资支持、股权投资和自建生态等方式推进生态圈建设，应瞄准主要本土细分行业中的龙头企业，只有建立在利益攸关基础上的生态圈才能形成“护城河”，具有排他性、稳定性和持续性，才能真正把本地场景、本土生活和本源价值融合在一起，才可能为中小银行带来持续的客户流量、交易金额和价值提升。当然，这里还涉及到监管和政策层面因素，但我认为一定会是未来的发展方向。

基因再造。中小银行要成功转型，基因的改造无可回避，这或许是转型中最艰难的一环。一是考核引领。要改变“规模即效益”，以短期业绩为核心的绩效考核模式，确立以内涵式增长、轻型化发展和经济资本管理为核心的新型考核架构，实现银行收益、风险和资本的有机统一。充分发挥考核体系的指挥棒作用，引导经营单位主动服务实体经济，大力发展中小微业务、零售业务和投行业务，支持地方优势行业和战略性新兴产业，走集约化、综合化、轻型化的发展道路。

二是组织变革。要彻底改变中小银行机构臃肿、层级众多所带来的组织效率和响应速度的下降，恢复中小银行决策链条短、决策效率高的优势；破除部门之间的条块分割，加强跨部门、跨条线联动，组建全行范围内的各类协调委员会，强化部门、条线间的信息共享、工作沟通等机制；稳步推进组织敏捷转型，在信用卡、电子银行、零售、科技等部门率先试点，围绕去中心化和去行政化，打破传统的大团队架构，在充分授权的基础上减少层级、简化流程，以项目为中心组建若干包括业务、风控、研发和技术人员的小团队，并逐步向全行推广，提升人和组织的敏捷。在分支行，可以尝试在现有的公司业务部、零售业务部下组织若干营销小团队，实施相配套的差异化考核机制，激发团队动能。推动组织敏捷化转型，进一步激发员工的活力、创造力，为组织赋能。早在2016年，平安银行就开始推动组织的敏捷转型，成为其大零售转型最有效的内生动力和组织保障。如今，部分得益于敏捷转型所带来的效率提升、队伍成长和“软基因”补位，平安银行的零售业务迅猛增长，其中创利占比达到67.89%，超过了招商银行。

三是文化重塑。文化重塑与组织再造如影随形。只有文化改变了，才能真正跨越转型陷阱、摆脱路径依赖，进入全新的发展境界。下一步，中小银行要注入互联网基因，着力培育关注客户体验，允许适度自由和鼓励创新，构建以产品为核心的创新文化。

科技赋能。当前，金融科技已成为中小银行转型最强有力的抓手和推动力之一，渗透到了银行发展的各个层面和领域，也带来了客户尤其是个人客户金融行为习惯和消费模式的深刻变化。同时，银行转型的各个层面和环节，都离不开金融科技的有效支持。一是为自身赋能，加快发展模式转型。中小银行要通过科技赋能，加快云计算、区块链、大数据、人工智能等技术的有效运用，应对金融服务长尾化、碎片化的挑战，加强科技与业务、管理的深度融合，推动银行的智能化、线上化、数字化改造，全面提升差异化的竞争能力，实现发展模式的转型。要全面构建“融资+融智+融器”的科技引领发展新模式，将 IT、大数据、物联网、区块链等有机嵌入到“融资+融智”的运行模式中，充分发挥金融科技的引领作用，构建“资、智、器”三位一体的品牌模式，进一步增强精准营销能力，全面提升客户体验。

二是为客户赋能，全面构建战略同盟。深化合作关系，构筑利益共同体，科技赋能是重要手段之一。赋能的对象既包括客户，也包括合作伙伴，以及更广泛的金融生态圈，在传统的业务联系之外，建构起基于金融科技的更深层次的合作关系和更稳固的战略同盟。银行通过为中小客户提供IT建设、财务管理、现金管理、支付结算系统、资金托管以及交易银行在内的一揽子服务，实现系统输出、平台对接、流程匹配、数据共享，进而达到资金流、信息流和物流等的融合，在大幅提升市场竞争能力的同时，也实现了最有效的客户关系维护。

成本领先。随着利率市场化的推进，银行负债端成本快速上行，资产端收益稳步下降，中小银行的成本控制成为一个值得重视的课题。一段时间以来，虽然实体经济不振,银行业却保持了较高的盈利水平，成本控制问题并不凸显，但目前已显露出向社会平均利润水平回归的趋势。其中，中小银行由于成本相对更高，面临的形势更为严峻。下一步随着ROE、ROA的持续收窄，竞争的加剧，笔者认为银行业的盈利水平最终会达到中小银行存亡的临界点。如果缺乏差异化的竞争能力，可能就会沦落到打价格战的境地，到时谁的运营成本更低，集约化经营能力更强，谁就能活下去。客观来说，我国中小银行的成本管理相对粗放，成本控制有很大空间。因此，从现在开始，中小银行应高度关注成本控制，在开源同时加大节流力度，践行轻型化、集约化、精细化的发展理念，实施全面成本管理，提升利率定价能力，着力降低资金成本、风险成本和运营成本，实现发展模式转型，以期在未来竞争中处于更有利的位置。